Mar 4, 2020 4:54:56 PM

5 Problemlösungen für den Kundenservice (aus Sicht des HR-Managements)

Wir wissen alle, dass die Arbeit im Kundenservice nicht einfach ist. Viele 

Viele Serviceabteilungen haben es mit großen organisatorischen Herausforderungen zu tun, von denen viele direkten Einfluss darauf haben, wie die Mitarbeiter ihre tägliche Arbeit erleben.

Dabei besteht ein sehr deutlicher Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern und der Kundenzufriedenheit: Zufriedene Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden und unzufriedene Mitarbeiter schaffen unzufriedene Kunden. 

Da das HR-Management oft an Initiativen beteiligt ist, welche die Arbeitszufriedenheit und das Arbeitsumfeld von Menschen beeinflussen, sollten wir uns Problemen zuwenden, die viele Serviceorganisationen betreffen und uns mit ihrer Lösung beschäftigen.

 

 

1. Mangel an Teamgeist und Unternehmenskultur

 

Gute Teams im Kundenservice zeichnen sich oft durch eine Servicementalität, aufrichtige Hilfsbereitschaft und Dienstleistungsorientierung aus. Kundenserviceabteilungen sind jedoch nicht unbedingt für ihr gutes Arbeitsumfeld bekannt. Dieses Defizit ist eindeutig nicht beabsichtigt, sondern auf das Fehlen von interner Ausrichtung und einer definiert-positiven Kultur in Serviceabteilungen zurückzuführen. 

 

Es handelt sich um ein offensichtliches Problem, das leider nicht so einfach zu lösen ist. Kundenserviceorganisationen haben eine der höchsten Fluktuationsraten aller Branchen und die niedrigsten Werte bei der Arbeitszufriedenheit. So wird die negative Arbeitsumgebung zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung.

Wie können Unternehmen eine positive Teamkultur fördern, wenn sich das Team in ständiger Veränderung befindet?

 

Obwohl diese Probleme nur allzu bekannt sind, fällt es vielen Unternehmen schwer, sinnvolle Wege zur Verbesserung der Situation zu finden. Die meisten Lösungen sind entweder zu kostspielig, langsam oder einfach unwirksam. 

 

 

Die Lösung: Bessere Mitarbeiterführung.

 

Im Geschäftsleben liegt die beste Lösung oft in der Mitarbeiterführung. Eine gute Kundenserviceorganisationen steht und fällt mit der richtigen Führungskraft: einfühlsame Vorgesetzte, die das Team verstehen, es motivieren und sich für die Mitarbeiter einsetzen, wenn diese zu sehr unter Druck stehen. Serviceleiter sollten in der Lage sein, mehr als nur Zahlen sprechen zu lassen, Servicemitarbeiter wie alle anderen Talente im Unternehmen zu sehen und die individuellen Kompetenzen wertschätzen, über welche die Service-Beschäftigten verfügen.

 

Es kann ratsam sein, eine Führungskraft mit Erfahrung im Kundenservice zu suchen. Ein fundiertes Verständnis der „Arbeit am Telefon“ und die Realitäten des Umgangs mit Kunden helfen nicht nur dabei, sich in das Team einzufühlen, sondern schaffen auch eine Vertrauensgrundlage, um Organisationsprobleme schneller zu lösen. Darüber hinaus teilen Servicemitarbeiter ihre Bedürfnisse und Bedenken eher jemandem mit, der versteht worum es bei ihrer Arbeit geht.

 

Vereinbaren Sie mehr Einzelgespräche und sagen Sie diese nicht ab. In den meisten Serviceorganisationen setzen sich die Teamleiter etwa zwei Mal im Jahr zu Leistungsbeurteilungen zusammen. Aber zweimalige Treffen pro Jahr bieten eher wenig Zeit, um das tägliche Geschäft zu besprechen, und fördern auch nicht den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung. 

 

Persönliche Einzelgespräche schaffen eine vertrauensvolle und empathische Atmosphäre für die Besprechung von Arbeitsbelastung, Problemen und anderen Themen und helfen beim Aufbau einer besseren Teamkultur. 

 

 

2. Mangel an Wertschätzung

 

Ein weiteres häufig auftretendes Problem in Serviceorganisationen ist der Mangel an Wertschätzung. Der Kundenservice wurde traditionell als Kostenstelle betrachtet, die für das Unternehmen wenig Mehrwert liefert. Das kann dazu führen, dass Spannungen zwischen Abteilungen entstehen und die Beschäftigten sich abgewertet fühlen. 

 

In der Realität muss aber der Kundenservice ausbügeln, was in anderen Abteilungen schiefläuft. Er ist direkt für alle Probleme verantwortlich, die im Umgang mit der Kundschaft entstehen. Diese Art der Arbeit macht Serviceteams extrem erfahren im Umgang mit stressigen Situationen und beim Bewältigen von Aufgaben bei Hochbetrieb. Im Unternehmen bleibt das jedoch oft unbemerkt.

Entwickler erhalten Lob für das Beheben von Bugs, das Marketing erhält Anerkennung für die Steigerung der Bestellungen, aber die Arbeit der Kundenserviceteams wird oft nicht einmal erwähnt.

 

 

Die Lösung: Tauschen Sie die Erfahrungen im Kundenservice aus und überwinden Sie Silos.

 

Die Personalabteilung kann die Initiative ergreifen und das „Serviceteam feiern“. Vor allem auf folgende Weise:

 

 

Organisation von regelmäßigen teamübergreifenden Schulungen

 

Das ist vermutlich der wirksamste Weg, um Abteilungssilos zu überwinden. teamübergreifende Schulungen geben Mitarbeitenden aus anderen Teams einen konkreten Einblick in die Arbeit des Kundenservice und bieten verschiedenen Teams eine Plattform für die gegenseitige Vernetzung.

 

 

Konsolidierung von Kundenfeedback und KPIs

 

Informationen über Kontaktursachen, -kanäle, -zeiten und das Kundenfeedback, werden im Allgemeinen im gesamten Unternehmen als wertvoll angesehen. Durch das Verschicken eines regelmäßigen Berichts mit Kundeninformationen der die wesentlichen KPIs und wissenswerte Fakten zur Customer Journey enthält, lässt sich das Profil der Serviceabteilung im Unternehmen deutlich schärfen.

 


3. Übermäßige Auslastung, Stress und Druck

 

Schlechte Mitarbeiterführung und negative Arbeitsbedingungen können in einigen Fällen zu einer toxischen Arbeitskultur führen, bei der sich Servicemitarbeiter zu machtlos fühlen, um frustrierten Kunden tatsächlich helfen zu können und mit unangemessen hohen Leistungsanforderungen des Managements zu kämpfen haben. Burnout ist in Kundenserviceorganisationen keine Seltenheit, was dazu führt, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder gleichgültig werden. Beides ist für die Servicequalität von Unternehmen nicht vorteilhaft, ganz zu schweigen von den Menschen und ihrer psychischen Gesundheit.

 

 

Die Lösung: Verringerung der Arbeitsbelastung mit Hilfe von Automatisierung.

 

Durch den Einsatz von besseren Tools und Technologien (insbesondere Automatisierung) lässt sich die Arbeitsbelastung des Serviceteams steuern. Warum sollte die Automatisierung daher nicht alltägliche und zeitaufwändige Aufgaben wie das Überprüfen eines Bestellstatus oder das Ändern von Kennwörtern übernehmen?

 

Statische Selbsthilfekanäle wie Help Center und FAQ-Seiten sind gute erste Schritte bei der Verringerung sich wiederholender Tätigkeiten, aber sie haben ihre Grenzen. Automatisierung, vor allem Kundenservice-Chatbots können die Anzahl von einfachen Fragen in der Warteschlange verringern und die Performance der meisten Serviceorganisationen verbessern.

 

Wenn weniger sich wiederholende Tätigkeiten zu erledigen sind, haben Kundenservicemitarbeiter mehr Zeit für die Betreuung einzelner Kunden (sollte es die Situation erfordern). 



4. Keine Chancen auf beruflichen Aufstieg

 

Einer der wichtigsten Faktoren für die hohe Fluktuationsrate von Mitarbeitern ist der Mangel an Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten in Serviceorganisationen. Es ist sogar üblich, dass Kundenserviceabteilungen vollkommen von den Schulungs- und Mentoring-Programmen eines Unternehmens ausgeschlossen sind, und es daher nicht einmal intern die Möglichkeit gibt, neue Kompetenzen zu erwerben. Das hängt mit der hohen Arbeitsbelastung durch sich wiederholende Tätigkeiten zusammen: Es bleibt einfach keine Zeit für Schulungen. Im schlimmsten Fall denkt das Management vielleicht sogar, dass keine Schulung für eine Arbeit erforderlich ist, die auch “eine Maschine leisten kann”. Glücklicherweise ist diese Einstellung relativ selten. Trotzdem bleibt der Mangel an beruflichen Perspektiven in der gesamten Kundenservicebranche real.

 

 

Die Lösung: Empowerment und bedeutsame Arbeit. 

 

Kundenservicemitarbeitende sind oft eine ungenutzte Ressource für Wissen und Expertise über die Produkte und Services des Unternehmens - vor allem aber auch über die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Leider verbringen die Kundenservicemitarbeiter den Großteil ihres Arbeitstags damit, sich wiederholende Fragen über Zahlungsmethoden, Lieferzeit, Zurücksetzen von Kennwörtern und Ähnlichem zu beantworten. Das kann eine kräftezehrende Erfahrung sein, vor allem für Servicemitarbeiter mit einer ausgeprägten Servicementalität.

Den Serviceteams sinnvollere Aufgaben zuzuteilen gibt ihnen oft die vorher fehlende Sinnhaftigkeit. Die meisten Teams blühen auf, wenn sie einen sehr persönlichen Service mit komplexen Problemlösungen anbieten können oder mit heiklen Situationen umgehen müssen, die Einfühlungsvermögen erfordern. Initiativen zum Upselling und Cross-Selling sind eine großartige Möglichkeit, um Teams zu motivieren und ihnen Anreize zu bieten, besonders wenn sie mit einer Vergütung verbunden sind. Es kann auch eine gute Idee sein, Servicemitarbeitern zu erlauben, dass sie sich besonders ins Zeug legen, indem sie beispielsweise Blumen schicken oder ein Ersatzteil anbieten, ohne jedes Mal vorher das Management fragen zu müssen.

 

Es gibt unzählige Möglichkeiten, Ihr Kundenserviceteam zu bemächtigen, das Fachwissen zu nutzen und die Arbeit sinnvoller zu gestalten. Aber vorher ist es notwendig, dem Team durch die Eliminierung von sich wiederholenden einfachen Tätigkeiten, die den Großteil ihrer Zeit in Anspruch nehmen, mehr Spielraum zu verschaffen.

 

 

5. Falsch ausgerichtete oder widersprüchliche Leistungskennzahlen

 

Es ist eine Sache, von sich wiederholenden Fragen bei der Arbeit frustriert zu sein; aber eine ganz andere, wenn die eigene Leistung daran gemessen wird. Der Kundenservice ist die vorderste Front des Unternehmens, deshalb kreuzen sich hier auch verschiedene Unternehmensinitiativen. Dieses Zusammentreffen von verschiedenen Abteilungen kann zu demotivierenden und widersprüchlichen Leistungskennzahlen und -Initiativen führen. 

 

Eine Serviceorganisation möchte z.B. etwa den KPI für „Zeit pro Kontakt“ verbessern, aber die verwendete Telefonsoftware kann nicht mit der Bestell- oder Kundendatenbank synchronisiert werden. Dadurch entsteht ein Mehraufwand von mindestens 30 Sekunden pro Anruf, weil die Mitarbeiter die Bestellung der Kunden manuell suchen müssen. In diesem Fall ist die einzige Möglichkeit, wie Mitarbeiter die „Zeit pro Kontakt“ verkürzen können, die Kürzung der tatsächlichen Betreuungszeit und Interaktion mit den Kunden.

 

Gleichzeitig ist vielleicht die Abteilung Business Operations unter Druck, weil der CSAT-Score verbessert werden soll. Der Kundenservice ist hier natürlich ein wichtiger Stakeholder. Daher kann es sein, dass der CSAT-Score eines jeden Servicemitarbeiters überwacht wird. Die Manager können eine kurze Schulungseinheit zur Verbesserung des Scores durch die Mitarbeiter organisieren: sich besonders ins Zeug legen, darauf achten, dass alle Fragen des Kunden beantwortet wurden, doppelte Überprüfung usw. 

 

Sehen Sie, wohin das führt? Die Kombination aus technischen Einschränkungen und widersprüchlichen Zielen ohne klare Prioritäten kann sehr leicht demotivierend sein.



Die Lösung: Ausrichtung der Serviceabteilung mit dem Rest der Organisation.

 

Sorgen Sie dafür, dass das Serviceteam nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Halten Sie mit ihm zumindest im Entscheidungsprozess über die eigenen Leistungskennzahlen Rücksprache und formulieren Sie gut durchdachte primäre KPIs mit klaren unterstützenden Kennzahlen. Letztendlich ist die Geschäftsleitung für die KPIs verantwortlich, aber es ist nicht sinnvoll, Kennzahlen zu entwickeln, die nicht an den Realitäten des täglichen Geschäfts ausgerichtet sind. Widersprüchliche Ziele sind bestenfalls frustrierend und verwirrend für das Team und können im schlimmsten Fall dazu führen, dass alle aktiv gegeneinander arbeiten. Ständig wechselnde Prioritäten können zu einem allgemeinen Nachlassen der KPI-Ergebnisse führen. 

 

Die Lösung ist ganz einfach: Alle im Unternehmen sollte die gleiche Unternehmensstrategie verfolgen und es liegt in der Verantwortung des Serviceleiters, dem Management Probleme und widersprüchliche KPIs mitzuteilen. Wenn der wichtigste KPI ist, die Produktivität durch Geschwindigkeit zu erhöhen, kann die Zahl der von Servicemitarbeiter gemachten Fehler steigen. In der Folge kann auch die Gesamtzahl der eingehenden Tickets steigen. Wenn hingegen der wichtigste KPI ist, den CSAT-Score zu verbessern, können sich die „Zeit pro Ticket“ und die Antwortzeiten verlängern. 

 

 

In Kundenserviceorganisationen gibt es einige Möglichkeiten, um die Serviceerfahrung für die Endkunden und die Arbeitsbedingungen von Servicemitarbeitern zu verbessern. Aus HR-Sicht ist die Verbesserung der Bedingungen im Kundenservice nicht nur gut für das Team, sondern führt auch zu besseren Geschäftsergebnissen. Kluge Führungskräfte ignorieren daher die Probleme in Kundenserviceorganisation nicht, sondern begegnen ihnen auf Augenhöhe.

AUTHOR

Bengi is HR Manager at Solvemate. She’s the queen of multi-tasking and juggling the responsibilities of a HR-Generalist, Recruiter & Office Management - all the while while smiling!